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Para Cees Houweling, CEO de N/A Town & Country Hotels, un líder tiene que saber manejar muy bien a sus recursos humanos, pero también ser un buen comunicador. Y cuenta que se ocupa en persona de la capacitación de su personal, aunque se lamenta porque después se lo “roban” las grandes cadenas.

Aunque había estudiado hotelería en Suiza, donde la especialidad son los hoteles chicos, durante años el holandés Cees Houweling hizo todo lo contrario: inició su carrera en Hilton International y luego dirigió grandes hoteles de la cadena Hyatt. Sabía, sin embargo, que en algún momento iba a llegar la oportunidad de darle vida a su proyecto de crear una marca para los pequeños hoteles boutique de lujo.

Ocurrió en 1998, cuando dos años después de haber llegado a la Argentina para gerenciar el Park Hyatt Buenos Aires, comenzó a nacer N/A Town & Country Hotels, una red de hoteles basada en la necesidad del viajero de alto nivel de la que Houweling es su CEO y fundador.

“El cambio fue muy difícil. La ventaja es que la empresa comenzó cuando yo estaba pensando en abrirme de la cadena Hyatt para que el salto no sea tan grande, ya que una cosa es ser un alto ejecutivo de una multinacional y otra tener tu propia compañía. Al mismo tiempo, me puse la meta de invertir los primeros diez años para crear la empresa y una marca que fuera sustentable, con una estructura bien armada. Y diez años después creo haberlo logrado”, manifiesta Houweling en diálogo con infobaeprofesional.com

Pero el sueño que el CEO de N/A es aún más modesto. “De chico me imaginaba como dueño de un hotel, en la playa, pequeño, hablando con los huéspedes y cocinando. Y nose porque no lo estoy haciendo. Quizás en el futuro lo haga, todavía tengo tiempo. Mi sueño es llegar a los 60 años y tener mi pequeño hotel de lujo atendido y manejado por mí, en la playa. Y nada más”, asegura .

-¿Cómo se hace para que una empresa no sólo funcione sino que también sea exitosa?
-Hay que tener en cuenta sobre todo dos cosas. La primera es que todo lo que se ofrece como servicio tiene que ser de primera calidad, ya que en la Argentina el mercado se mueve mucho por recomendación. Esto para es clave para que una Pyme pueda llegar a ser una gran empresa. Y lo segundo es tener los pies sobre la tierra en lo que es inversión y control de costos. A su vez, para un emprendedor, la paciencia y perseverancia también es importante. En nuestro caso tratamos de ir de a poco y si bien pudimos haber tenido el doble de hoteles, no lo hicimos porque no sentíamos que estábamos preparados para afrontarlo. Tratamos de ser selectivos y cuidadosos.

-¿Con qué aptitudes tiene que contar hoy un CEO para gerenciar con éxito una compañía?
-Un CEO tiene que saber manejar muy bien a sus recursos humanos, pero también tiene que ser un buen comunicador, tanto para su relación personal como empresarial. Y también es clave para cualquier CEO aprender y convivir con los diversos tipos de gente y adaptarse a los distintos lugares en los que le pueda llegar a tocar trabajar, tiene que pensar globalmente pero actuar y adaptarse a lo local.

-¿Y qué habilidades y características busca al momento de sumar un nuevo integrante a la cadena?
-En primer lugar me fijo mucho en el carácter de la persona, le presto más atención a esto que a sus conocimientos técnicos. Necesito gente con carácter, empuje, que quiera aprender. Prefiero personas que estén abiertas y con espacio para aprender que aquellas que están muy entrenadas y con una filosofía que no quieren o les cuesta cambiar. En segundo lugar, para mí es sumamente importante sentir una química con esa persona, una buena relación. Y que esto lo sienta yo como CEO y dueño pero también el empleado. Muchas veces cuando una persona no va con el grupo, afecta al desarrollo y a los resultados de la empresa. Y por eso insisto en querer conocer a todos los que ingresan.

-¿Se preocupa por conocer a cada una de las personas que ingresan? ¿Cómo se maneja con la capacitación de cada una de ellas?
-Me dedico muchísimo a contratar gente joven con formación en hotelería y turismo. No priorizo tanto la experiencia en cadenas de lujo, para poder así ser competitivos con la oferta laboral y poder ofrecer salarios competitivos. Esto implica dedicarle mucho de mi tiempo a la capacitación de la gente que ingresa. Y desafortunadamente, a los dos o tres años, cuando ya adquirieron capacitación, conocimiento y son profesionales de categoría, los tengo que dejar ir, porque les surgen ofertas con mejores salarios. Lo cual me alegra, porque significa que tomaron muchas cosas de nosotros. Además, como a mí me ha ido muy bien en mi desarrollo, soy el primero que aplaudo cuando se le da la oportunidad a la gente. Pero por otro lado, me cuesta saber que tengo que dejar ir a gente muy buena y formada.. Estoy continuamente entrevistando gente, buscando y contratando a los perfiles adecuados y sabiendo que es muy posible que esa persona se vaya en dos o tres años. También pasa que a los que se destacan mucho, les ofrezco mejores incentivos para conservarlos en la empresa. Tenemos una alta rotación, lo cual generalmente está mal visto. Pero al contrario, creo que la alta rotación se da porque de alguna manera a nosotros nos roban gente que fuimos capacitando porque hay necesidad de profesionales en el mercado, y no me queda otra que aceptar esta realidad. Es un movimiento constante y, a veces, incluso hasta decepcionante porque le dedicaste mucho a la capacitación de ese empleado.

-¿De qué manera administra su tiempo para atender cuestiones del día a día como las que menciona y a su vez ocuparse del armar una estrategia para el largo plazo?
-La realidad es que me queda corto el tiempo, porque me estoy dedicando a trabajar sobre el día a día y no tengo el suficiente tiempo para pensar en la estrategia de crecimiento de la empresa. Es algo que tengo pendiente, y a lo que quizás le tenga en algún momento que dedicar los fines de semana, porque es sumamente importante pensar hacia donde queremos ir los próximos años. Hoy, para mí, es una dificultad personal importante.

-Quizá como líder debería empezar a delegar determinadas tareas…
-Es cierto, debería saber confiar y delegar, pero desafortunadamente soy una persona a la que le gusta saber todo y que quiere meterse en todo. Y esto a veces en la empresa trae conflictos porque la gente crece y son capaces. Mi director ejecutivo me ha demostrado que sabe muy bien su trabajo, y ya ganó la confianza, entonces ya no me preocupa. Pero hasta que alguien se gana mi confianza, es un camino largo. Pero una vez que esto ocurre, tanto ellos como yo trabajamos mejor.

-¿Cómo procede ante una situación conflictiva o de crisis?
-Actúo y tomo decisiones muy rápido, lo cual a veces también me lleva a tener que cambiar una decisión, y esto muchas veces no es productivo.

-Con su experiencia, ¿qué recomendación le haría a los jóvenes profesionales y ejecutivos?
-Que hasta los 30 años no se preocupen por sus remuneraciones sino por aprender. Hoy la juventud se fija mucho en cuanto gana y hay que priorizar el estudiar, el aprender de otros, el equivocarse y no la cantidad de horas que se trabaja o el sueldo. Esta última preocupación que la tengan recién a los 30 años, al comienzo no es tan necesaria. Y también les aconsejaría que no trabajen con alguien del cual no sientan que pueden aprender, porque se absorben experiencias de vida que valen mucho más que la remuneración, lo que después lo pueden aplicar y así ganar mucho más.

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-infobaeprofesional.com
(Publicado por Cecilia Novoa para www.infobaeprofesional.com el 1 de Abril, visto el 6 de Abril de 2008)

La gestión del capital humano es hoy una de las preocupaciones centrales de la mayoría de las empresas, reconocen los especialistas. Diversos estudios demuestran que mientras más motivados y comprometidos estén los trabajadores con la compañía, mayores serán las ganacias que generen.

La ecuación parece sencilla: los empleados satisfechos producen clientes satisfechos. Ese el principio básico del concepto del Value Profit Chain (Cadena de Servicio de Valor), una teoría desarrollada por la Harvard Business School y que cobra cada día mayor vigencia en el contexto empresarial actual, en el que la gestión de recursos humanos ocupa un lugar central en la mayoría de las compañías del mundo.

Los especialistas coinciden en que el capital humano es lo que define hoy el éxito o fracaso de las firmas, y que la calidad de los servicios y el rendimiento de las empresas es directamente proporcional al grado de satisfacción de sus integrantes.

Diversas investigaciones respaldan esta afirmación. En 2001 David Maister, en su libro “Practice what you Preach” demostró a través de una investigación entre 6.000 empleados de distintas empresas que un crecimiento de 10% en la satisfacción de los trabajadores se traduce en un aumento del 4.1% en la satisfacción de los clientes y en un incremento del 25.3% en el volumen de ventas.

La consultora Watson Wyatt Brans & Co también comprobó la efectividad de esta teoría, a través de su estudio, Human Capital Index, que mide la relación entre la política de RRHH y el valor para los accionistas. Para realizar este informe la firma estudió, durante un periodo superior a tres años, la evolución de 750 empresas con cotización en bolsa de los Estados Unidos, Canadá y Europa.

Los resultados fueron contundentes. La investigación demostró que las empresas con una puntuación alta respecto de la efectividad de sus RRHH, generaban tres veces más valor para los accionistas que las empresas con una baja calificación.

Otro estudio realizado por la consultora entre más de 200 empresas en Europa, permitió también llegar a la conclusión de que las empresas que tienen una política de RRHH profesional y estratégica obtienen un valor de mercado siete veces mayor que aquellas compañías que presentan deficiencias en el manejo de sus empleados.

Las empresas que decidieron llevar a la práctica los conceptos del Service Profit Chain también destacan sus beneficios. “Existe una relación virtuosa entre la satisfacción de los empleados y la satisfacción de los clientes”, aseguró Raúl Lacaze, director de personas y recursos de Movistar durante la 5º Conferencia de RRHH “Talentos 2008: Cómo construir valor a partir de las nuevas generaciones”, organizada por Bumeran.com y Rayuela.

¿Qué es la cadena de valor?
El principio básico del Value Profit Chain, teoría creada por los profesores Heskett, Sasser y Schlesinger, afirma que “los empleados motivados, leales y productivos transmiten valor a los clientes que, a su vez, lo demuestran convirtiéndose en compradores leales y haciendo de embajadores de la empresa. Y todo esto se traduce finalmente en resultados financieros excelentes con los que la organización podrá vincular aún más al trabajador”.

Se trata del intercambio de valor en un entorno de relaciones duraderas. Y, como en todo intercambio, la organización debe dar para luego poder recibir.

De este forma, el concepto plantea que el valor que brinda la empresa a sus empleados a través del salario, los beneficios no remunerativos o el ambienta laboral, todos factores que contribuyen a la motivación de los trabajadores, es devuelto luego por éstos a los clientes.

Esto permite que los clientes se sientan más satisfechos, lo que redunda positivamente sobre la rentabilidad de la empresa y su imagen hacia los accionistas.

Gestionar la satisfacción
Pero la satisfacción de los empleados no es un hecho natural, sino que necesita ser gestionada.

Crear valor para los empleados no es una tarea sencilla y no siempre los recursos que funcionan en algunas empresas tienen el mismo éxito en otras. El valor creado tiene que ser visto por los empleados como algo significativo y realmente distintivo.

“Hoy los empleados piden ser valorados como personas, sentir que no son simplemente un código de barras”, explicó Lacaze.

La clave reside en la creación en los trabajadores ilusión por su labor, una tarea que parece sencilla pero que pocas compañías logran cumplir con éxito.

De hecho, un reciente estudio realizado por Gallup entre 450 empresas de 124 países en el Reino Unido reveló que sólo el 30% de los empleados están verdaderamente comprometidos con sus trabajos y que uno de cada cinco está desmotivado.

En general el problema suele ser la imposibilidad de muchas firmas de ver a la creación de ilusión en los empleados como un recurso que a futuro se traducirá en una mayor satisfacción de sus clientes y en mayores beneficios económicos.

Los autores de la esta teoría de cadena de valor señalan algunos de los puntos por los cuales es importante generar ilusión entre los empleados de toda empresa. Según explican, las formas en las que un trabajador ilusionado aporta valor son:
inspira a otros empleados;
sugiere ideas para crear nuevos productos y servicios y mejorar los actuales;
se preocupa porque los clientes estén satisfechos;
capta buenos clientes;
atrae, a través de sus recomendaciones, nuevos empleados talentosos;
promueve la producción;
transmite conocimientos;
ayuda a promover la cultura de la organización.

Pese a que la creación de valor suele estar muy relacionada a la realidad de cada compañía y a las necesidades de sus empleados, existen algunas estrategias básicas que contribuyen a generar mayor compromiso por parte de los trabajadores hacia la empresas. Algunos de los principales son propiciar un ambiente de trabajo abierto y participativo, un clima laboral motivador y contribuir en la creación de un buen equilibrio entre vida laboral y privada.

A partir de su experiencia, Lacaze aportó otras recomendaciones para quienes están a cargo de la motivación de sus empleados: “hay que tener capacidad para reírse de uno mismo, promover la diversidad y ser sincero y natural”.

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-infobaeprofesional.com
(Publicado por www.infobaeprofesional.com el 4 de Abril, visto el 5 de Abril de 2008)

La conciliación está de moda. Nos cansamos de oír cómo empresas y administraciones se jactan de sus planes y medidas para que empleados y ciudadanos puedan compatibilizar trabajo y familia. Sin embargo, la realidad demuestra que a quienes intentan conciliar no se les hace fácil y que muchas veces se ven obligados a elegir entre el trabajo, la familia o su vida personal. ¿Es posible lograr encontrar el equilibrio entre estos tres pilares? ¿Por dónde empezar?

El primer paso para conseguir ese equilibrio es nuestra propia voluntad de mejorar la realidad en que vivimos y de convertirnos en dueños de nuestro destino. Cambiar la realidad que nos rodea exige modificar cosas en nosotros mismos. El conocimiento propio nos ayuda a entender mejor la realidad y a profundizar en nuestra identidad, lo que nos da una seguridad que luego transmitimos. El autoconocimiento es fundamental para identificar la misión que tenemos en la vida y priorizar los roles que queremos llevar a cabo.

La conciliación con uno mismo integra todos los elementos de la personalidad, sabiendo que la persona perfecta no existe. Los tres elementos que influyen en la personalidad son la genética, la racionalidad y la afectividad. Éstas dos últimas dimensiones son dinámicas, lo que puede llegar a producir desequilibrios. ¿Cómo corregirlos? A través del autoconocimiento y de mecanismos de compensación, además de la ayuda de un coach.

El autoconocimiento también pasa por comprender los motivos, conscientes e inconscientes, que nos llevan a tomar nuestras decisiones. Los principales motivos que impulsan a la acción pueden ser agrupados en tres grandes categorías:
Extrínsecos: los que vienen del entorno (el dinero, la fama, etc.)
Intrínsecos: los que están ligados a la acción misma y su origen es interno (el aprendizaje, el reto o el placer que se obtiene de la misma acción).
Trascendentes: su origen también está en el interior de la persona, pero su destinatario está fuera y las acciones repercuten positivamente en ellos.

Estos tres tipos de motivos pueden influir simultáneamente en cualquier decisión, pero tienen un peso diferente según la persona y su particular estructura de motivos. Por eso, conocer los motivos que impulsan nuestras decisiones es primordial para definir si nosotros somos los dueños de nuestra vida o prevalece el entorno. Cuánto más logramos desplazar el peso de los motivos hacia los trascendentes, más dueños somos de nosotros mismos.
Conciliar con la familia
Hoy, las largas jornadas laborales son una de las causas de que los individuos se centren en la familia nuclear, relegando a la familia extensa, sin calibrar las consecuencias. La sociedad actual precisa de líderes que se conozcan muy bien y sepan moverse con fluidez. La familia es una institución intermedia entre el individuo y la sociedad, es el entorno idóneo para lograr el progreso equilibrado y desarrollar competencias personales y profesionales para la posterior inserción laboral y social.

Existen distintos roles de la persona dentro de la familia: marido/mujer, padre/madre, hijo/hija, abuelos, y los roles “sobrevenidos” políticamente (yernos, cuñados…). Es bueno priorizar los roles siguiendo una jerarquía para no sentirse desbordados por demandas simultáneas de todos ellos, y para desarrollar resistencia ante esa realidad. Seguir un orden jerárquico de roles proporciona un equilibrio familiar que evita las confusiones, el malestar, la desunión y los problemas de conciencia.

En la familia se encuentran todo tipo de referentes: modelos masculinos y femeninos, integrantes de todas las edades, caracteres y profesiones. Esta variedad de referencias convierte a la familia en el entorno idóneo para lograr el progreso equilibrado y desarrollar competencias personales, profesionales y sociales.

Conciliar trabajo y familia
La dificultad para conciliar el trabajo y la familia radica en que las fronteras entre ambos se están difuminando cada vez más. Cuando hay conflictos de estrés, los problemas que se originan en el trabajo pueden producir un desbordamiento de la tensión que pasa a la familia y se traduce en menos calidad y cantidad de tiempo en casa.

El problema surge cuando uno de los dos ámbitos es prioritario y acaba perjudicando al otro: este orden no implica que empleemos más tiempo en el área prioritaria, porque a menudo pasamos en la empresa mucho más tiempo que en casa. Pero eso no debe ser óbice para poner la familia en primer lugar.

Conciliar trabajo y familia implica mucho más que ajustar horarios: supone conciliar la propia vida. Para ello se requiere un plan que abarque todos sus aspectos apostando por el éxito total: personal, familiar, profesional y social.

La relación entre el trabajo y la familia se ha llevado a cabo de diferentes formas a lo largo de la historia. Pero existe un nuevo modelo: el de la libertad de elección. Esta alternativa tiene en cuenta que cada familia posee un perfil y unas preferencias, y pasa por momentos, necesidades y posibilidades de trabajo diferentes en distintas etapas de su vida.

Conciliar con la empresa
El tercer pilar de nuestra vida es la profesión. La empresa constituye uno de los lugares donde pasamos más horas y, por ello, la actividad que se desarrolla en ella repercute en los individuos y en la sociedad. La misión específica de la empresa como institución es generar riqueza y repartirla de modo equitativo, pero no podemos olvidar que la misión genérica de cualquier organización humana es ayudar a crecer profesional y personalmente a las personas que allí trabajan, y facilitar que desarrollen entre sí relaciones de amistad.

Por lo tanto, a la organización le conviene intentar conseguir que sus empleados desarrollen, a través de aprendizajes, la motivación por motivos intrínsecos y trascendentes. Los tipos de vínculos que se desarrollen entre el empleado y la empresa dependerán de los tipos de motivos que muevan predominantemente a cada una de las partes.

Cada uno de los trabajadores de una empresa tiene una misión personal y familiar, pero también una misión profesional que debe ser capaz de integrar en su lugar de trabajo. Como profesionales, los empleados deben cumplir la misión de satisfacer las necesidades ajenas, como los clientes de la empresa. Sin embargo, como personas, tienen la misión de desarrollar relaciones de amistad con los compañeros y jefes.

Los fracasos en el encaje entre empleado y empresa tienen su origen en un proceso de selección incompleto por una o por ambas partes. Por un lado, las empresas deben revisar sus procesos de selección de personal teniendo en cuenta los motivos; por el otro, es obligación de los individuos conocerse a sí mismos para saber el tipo de empresa en la que debe incorporarse.

La entrada masiva de la mujer en el mercado laboral ha sido históricamente la causa de tener que repensar lo que es la empresa y cómo flexibilizarla para dar cabida a esa diversidad. En algunas empresas se está iniciando ya la etapa real del cambio hacia la conciliación y la flexibilización de horarios. Hay empresas que ya se están ocupando de conseguir la calificación de “Empresa Familiarmente Responsable”, algunas por mejorar su imagen de marca, otras porque lo pide la legislación o el sindicato y las más pro-activas porque ven la conciliación entre el trabajo y la familia de sus trabajadores con visión amplia y de largo plazo.

Conciliar con la sociedad
¿Por qué es necesaria la acción de los individuos en la sociedad? Los mercados y los ordenamientos legales no bastan para garantizar que los ciudadanos aporten un beneficio social. Para conseguir el verdadero progreso, junto al incremento de la eficiencia técnica, hay que incrementar la eficiencia humana en la sociedad.

Es importante que los individuos consigan una buena adaptación al medio en el que viven sin dejarse fagocitar por el aire que respiran. A través de los distintos roles que adoptan en la sociedad (político como votantes, económico como consumidores y social como factores humanizadores de la sociedad), las personas influyen en el resto de individuos. No todos pueden contribuir de la misma forma, ya que no todo el mundo tiene las mismas oportunidades, pero, en cualquier caso, todos somos responsables y debemos comprometernos con la sociedad para que funcione.

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-infobaeprofesional.com
(Publicado por Nuria Chinchilla y Maruja Moragas para www.infobaeprofesional.com el 28 de Marzo, visto el 2 de Abril de 2008) 

El salario ya no es el principal motivo que determina el éxodo de los trabajadores. ¿Qué pueden hacer las firmas para lograr el compromiso de su personal?

En un contexto de fuerte preocupaciòn en las àreas de Recursos Humanos ante la creciente escasez de talentos, María Eugenia Besler, directora nacional del Career Center, Training y HR Consulting de Adecco, postuló una importante distinción entre la retención y la fidelización. “La fidelización nos asegura talentos comprometidos, voluntariamente involucrados con la empresa, leales y dispuestos a generar valor agregado para la compañía, mientras que la retención de talentos se asocia directamente a una acción obligatoria, ligada a la conservación involuntaria, poco perdurable en el tiempo”, afirmó.

En este marco, la problemática de búsqueda de talentos y sobre la necesidad de las empresas de elaborar políticas alternativas, para lograr el compromiso a largo plazo de sus empleados, cobran protagonismo.

Cambio de estrategia
Hasta hace algunos años, todas las estrategias para evitar el éxodo de trabajadores estaban directamente vinculadas a aumentos salariales. Sin embargo, con el tiempo los especialistas en recursos humanos comenzaron a notar que este tipo de políticas no lograban solucionar el tema de la fuga de talentos, sino que los empleados esperaban otra clase de compensaciones y retribuciones.

Los datos recogidos por la consultora refuerzan esta afirmación. Según un estudio realizado por Adecco, entre 2.500 empleados de entre 22 y 55 años con una antigüedad promedio de tres a cinco años de carrera, la mayoría de los trabajadores argentinos, dijo que a remuneración no resulta ser el primer factor que determina la elección de una compañía o la renuncia a su puesto laboral.

“Los directores y gerentes de recursos humanos deben pensar en rearmar sus estrategias y políticas de compensación, desarrollando acciones que trasciendan al salario como punto neurálgico de las mismas. Hoy deben apuntar a la fidelización de sus talentos utilizando nuevas herramientas”, explicó Besler.

Compromiso
El informe de Adecco además revela los cambios que ha experimentado el mercado laboral en los últimos años. “La oferta es hoy mucho más amplia y variada y los empleados se sienten más libres de buscar aquellas propuestas que mejor se adapten a sus necesidades y exigencias. Por esta razón, la implementación de nuevas políticas de recursos humanos se ha vuelto vital para las compañías”, destaca el estudio.

En este sentido, la muestra arroja que el 52% de los egresos de las compañías, en el último año, fueron por causas voluntarias. De este porcentaje, el 45% se debió a nuevos negocios, el 35% se produjo por reemplazos y 20% fue a causa de cambios en la gestión.

El estudio indaga también acerca del compromiso de los empleados con la empresa, un tema que preocupa notablemente a la mayoría de las firmas.

Los datos no son alentadores. De acuerdo con el informe, sólo el 23% de los encuestados se sienten comprometidos con sus compañías, mientras que el 20% no se siente reconocido ni comprometido con la empresa y un 18% trabaja sólo por desafío personal.

Preocupación
El estudio de Adecco resulta crucial para poder definir cuáles son los aspectos que más valoran los empleados y qué factores son determinantes a la hora de decidir su continuidad laboral dentro de una compañía.

El informe señala que entre las principales preocupaciones de los consultados, a la cabeza se ubica el no poder alcanzar las metas personales, con un 47 por ciento. En tanto, el tema de las remuneraciones congeladas se sitúa muy por dejado, con un 23 por ciento.

La muestra además revela que, al momento de mencionar aquellas mejoras que realizarían en el puesto, ninguno de los encuestados hizo alusión al salario. De esta forma, el 36% afirmó que crearía mayores posibilidades de crecimiento, el 26% mejoraría el sistema de compensaciones y beneficios, y el 12% optimizaría las condiciones laborales.

El tema salarial tampoco ocupó el primer lugar de los factores determinantes para cambiar de trabajo. Sólo el 17% de los encuestados mencionó a las condiciones salariales como la variable principal por la que cambiarían de empleo. En cambio, el plan de carrera fue la razón más evocada (25% de los consultados) y, por debajo, el balance de vida laboral y personal (24 por ciento).

Otro de los puntos, vinculado con esta temática que aborda el estudio, es cómo consideran los empleados sus salarios frente a la media del mercado. En este sentido, un 10% cree que su salario se encuentra por encima del promedio, un 40% considera que está dentro del promedio y un 36% siente que está por debajo.

Estrategias
Entre las posibles estrategias a aplicar para lograr la fidelización de los empelados, Besler destacó:
Recibir al nuevo colaborador con un plan de inducción que acompañe sus primeros tiempos
Focalizar las descripciones de puesto en el análisis del gap que hay con la posición siguiente para estimular el job posting
Hacer de las evaluaciones de desempeño un momento de feedback intenso
Trabajar sobre los planes de acción que surgen a consecuencia de las encuestas de clima organizacional
Adecuar la instancia de capacitación en una constante, ya que genera no sólo fortaleza profesional sino también personal
Y, por sobre todas las cosas, hacer de la comunicación la mayor habilidad del vínculo laboral

“Hoy en día casi todos los departamentos de RRHH cuentan con las habituales herramientas de gestión y desarrollo del capital humano; sin incurrir en excesivos aumentos salariales, podemos focalizar nuestra estrategia en desarrollar dichas herramientas de manera eficaz y efectiva”, señaló la especialista.

Link:
-infobaeprofesional.com
(Publicado por www.infobaeprofesional.com el 26 de Marzo, visto el 1 de Abril de 2008)

Muchas empresas del ranking Fortune 500 de hace treinta años, hoy ya no existen. En efecto, no supieron detectar y corregir a tiempo los problemas en su modelo de negocio. ¿Cómo evitar que le pase a usted?

Todos los días, en la sección económica del diario, descubrimos empresas que se presentan en quiebra.

Evidentemente, han fracasado por no haber sabido adaptarse a un nuevo escenario competitivo.

Pero, ¿por qué no hicieron cambios en su modelo de negocio? ¿Cómo no se dieron cuenta a tiempo?

Veamos algunas pistas para determinar si es necesario reexaminar su negocio antes de que sea tarde:

1) Usted está frustrado porque los clientes exigen precios más bajos

La “commoditization” es uno de los primeros indicios de que la propuesta de valor ha cambiado.

Cuando los clientes exigen continuamente precios más bajos, significa que su producto o servicio ya no es único.

2) Los clientes están eligiendo una solución alternativa a la que usted ofrece para satisfacer la misma necesidad

Cuando las ventas declinan, averigüe por qué está perdiendo su base de clientes. Intente hablar con los clientes perdidos y pregúnteles por qué han dejado de comprarle.

¿El producto de la competencia es más económico? ¿Es más sencillo de usar? ¿Es de mejor calidad?

3) El sector atraviesa una ola de innovaciones e ingreso de nuevos competidores

Muchas décadas atrás, la industria más importante de los Estados Unidos era el corte de hielo en Nueva York y Nueva Inglaterra.

En invierno, se cortaba el hielo y se lo utilizaba como refrigeración durante el verano.

Sin embargo, hacia 1915, aquella industria había desaparecido. El problema fue la invención, en 1850, de un rudimentario modelo de heladera.

Pero ningún empresario del hielo se involucró en el negocio de los frigoríficos. Así, acabaron anulados por las nuevas tecnologías.

Las empresas que no se suben al tren, desaparecen. Para que no le pase a usted, observe constantemente las nuevas tendencias.

4) Usted se resiste a introducir cambios en su negocio o tecnología, aun cuando los clientes lo están pidiendo

El uso responsable de la energía y el cuidado del medio ambiente son hoy demandas muy fuertes entre los consumidores.

Si la gestión de su empresa no incluye esta visión, corre el riesgo de quedar fuera del mercado.

Así, si usted es capaz de detectar el cambio con suficiente antelación, debería ser capaz de adaptarse a él.

En definitiva, cuando tenga toda la información en su mano, considere la posibilidad reconfigurar la manera en que usted y su personal piensan acerca de la empresa.

Por ejemplo, si está estancado su negocio de alquiler de oficinas a organizaciones, piense en reformular su estrategia para buscar nuevos ingresos en la decoración.

Una vez que redefina su negocio de esta manera, podrá abrirse a un mundo de ideas. Y estará en condiciones de determinar si las transformaciones en su industria exigen un cambio en su modelo de negocio.

Link:
-ieco.com.ar
(Publicado por Alejo Canton para www.ieco.com.ar el 21 de Marzo, visto el 29 de Marzo de 2008)

Hoy existen cuatro generaciones trabajando en la mayoría de las empresas, cada una con valores y modos de encarar la relación laboral distintos.

Hoy, más que nunca, el mercado laboral presenta una realidad compleja. Los empleados se jubilan cada día más tarde, los jóvenes asumen puestos directivos a más temprana edad y las jerarquías son cada día más flexibles y, en muchos casos, reemplazadas por “equipos de trabajo”.

Así, distintas generaciones se conjugan, mezclan, entrecruzan y conviven en un mismo ambiente laboral. Convivencia que puede generar ciertos roces y fricciones, ocasionados principalmente por la diferencia de valores que existen entre cada grupo.

Los especialistas afirman que hoy hay cuatro grupos generacionales conviviendo al mismo tiempo en la mayoría de las organizaciones: la Generación Tradicional (o Silent, en Estados Unidos), que corresponde a los mayores de 60 años, los Baby Boomers, que tienen entre 45 y 60; los profesionales X, de 28 a 44, y la Generación Y, integrada por los menores de 28 años.

¿Cómo evitar las fricciones? Los especialistas afirman que no existe una solución única ni recetas mágicas, pero que un paso esencial es la aceptación de la diversidad y la generación de espacios comunes donde todas las generaciones puedan interactuar y expresar su diversidad.

“Lo más importante es que las empresas generen un espacio de aprendizaje donde los mayores aprendan de las habilidades de los más jóvenes y viceversa. Si las empresas logran construir un espacio de intercambio, basado en el respeto, la confianza y las ganas de aprender, entonces lo que construimos es un espacio de aprendizaje mutuo”, señala Andy Freire, co-fundador y Chief Executive Officer de Axialent.

“Es importante que las empresas busquen los valores comunes que subyacen en las diferentes generaciones y así trabajar en el alineamiento”, agrega.

Aceptar la diversidad
Una de las fallas más comunes de las gerencias de recursos humanos de las empresas vinculada al manejo de distintas generaciones dentro de la organización es querer que todos adopten los mismos valores, afirman los especialistas.

Cada grupo tiene sus particularidades, modos de ver la vida y expectativas, por eso no es posible que todos compartan las mismas inquietudes o necesidades. En general la armonía no se logra a través de la imposición de valores sino a partir de la aceptación de valores diferentes.

“El principal problema es cuando se genera un contexto de arrogancia donde cada generación cree que su manera de ver el mundo es la forma en la que el mundo es en lugar de generar la curiosidad por aprender de otra generación y buscar espacios comunes”, opina Freire.

Otro error recurrente que suelen cometer los ejecutivos a la hora de motivar a las nuevas generaciones es pensar en qué hubiesen querido ellos cuando eran jóvenes. Es importante comprender que ninguna generación es igual a la otra y que las formas de actuar y pensar van cambiando con el tiempo.

Así, mientras la generación tradicional se muestra más conservadora y respetuosa de la disciplina y las jerarquías, los babyboomers relacionan el éxito con sus logros monetarios, la generación X se caracteriza por su escepticismo y tendencia consumista, y la Y por su irreverencia e individualismo.

Convivencia
Microsoft Argentina es un ejemplo de empresa donde este entrecruce generacional se hace patente. Según datos de la compañía, el promedio de edad de sus empleados es de 37 años y del total de trabajadores, el 20% son jóvenes pertenecientes a la generación Y.

Pero más que como un problema, en la empresa consideran esta amalgama generacional como una ventaja.

“En Microsoft promovemos una fuerza laboral diversa en todos los niveles de la compañía. Creemos que un ambiente laboral integrado por personas de diferentes edades conduce y facilita la innovación y la creatividad en nuestros productos y servicios”, dice Celia Siffredi, gerente de Recursos Humanos de Microsoft de Argentina.

“El resultado que podemos observar es un trabajo enriquecido por la convivencia de distintos grupos generacionales y esto es consecuencia de lo que promovemos: un ambiente de trabajo cooperativo, respetuoso y productivo”, agrega.

El éxito de esta convivencia se sustenta, en gran medida, en las políticas de conciliación y comunicación aplicadas desde la empresa.

“Para lograr la coexistencia entre grupos de personas de distintas edades es fundamental la tarea del líder, su rol es necesario para coordinar una armonía entre los grupos, valorándolos a todos por igual y teniendo en cuenta que deben convivir gran parte de sus días”, señala Siffredi.

Además la compañía destina un porcentaje del área de recursos humanos a la planificación de carrera profesional de su personal, que incluye capacitaciones sin costo para los empleados en diversas materias, y trainings sobre productos o temáticas de procesos específicos que los empleados necesitan para su trabajo.

En Arredo también trabajan para lograr un buen equilibrio entre las distintas generaciones que conviven dentro de la compañía. Y, según señalan, el resultado hasta el momento fue más que satisfactorio.

“Lo que se logra a través de la interacción de los distintos grupos es una empresa con visión de futuro y que está en constante evolución, sustentada por la estabilidad y la experiencia dada por los 40 años que lleva en el mercado”, afirma Sebastián Sasson, Gerente General de Arredo.

Desde sus inicios la compañía textil estuvo decidida a marcar una importante diferencia en el área de Recursos Hmanos, al tomar en cuenta para la atención de sus locales a personas a las que les resulta difícil ser aceptadas en el mercado laboral actual. Por eso, en sus búsquedas laboral, Arredo presta especial atención a aquellos postulantes de más de 50 años.

“Las generaciones mayores aportan principalmente conocimiento, experiencia, madurez y estabilidad. También son un pilar muy importante para poder afrontar los problemas que puedan surgir, pudiéndose adaptar a los cambios con rapidez. Y los jóvenes aportan creatividad, nuevas ideas, empuje y también conocimientos, dándole de esta forma dinamismo a la empresa”, opina Sasson.

Y resume: “De esta forma se logra un equilibrio interesante y a su vez muy dinámico”.

Link:
-infobaeprofesional.com
(Publicado por María Eugenia Baliño para www.infobaeprofesional.com el 27 de Marzo, visto el 27 de Marzo de 2008)

Así lo asegura Gustavo Gutman, Country Manager de MicroStrategy. Para el ejecutivo, debido a que en la industria de la tecnología trabaja mucha gente joven, es fundamental estar siempre en la innovación en lo que respecta a la estrategia de recursos humanos que se decida implentar.

Como una meta a cumplir, estaba incluido en su planificación de carrera: “Ser el número uno de una compañía de tecnología antes de cumplir los 40”. Gustavo Gutman lo logró dos años antes, cuando fue contactado por un headhunter y aceptó la propuesta de de ocupar la posición de Country Manager en la filial local de MicroStrategy.

-¿Por dónde cree que pasa el éxito en las empresas de hoy?
-Principalmente por una ejecución impecable. La estrategia también es muy importante, pero como en este tipo de empresas el grueso de la estrategia viene dado, entonces es crucial la parte de la ejecución. A su vez, es indispensable ser ágil y saber levantar todos los obstáculos. Y una vez seteada la estrategia, una vez pasado ese plazo es importantísima la discusión y el trabajo en equipo. He visto cantidad de empresas quedarse solamente en la estrategia o la parálisis misma por el acentuado hincapié en el análisis.

-¿Qué características no le pueden faltar a un CEO para lograr una gestión y ejecución exitosa?
-Lo fundamental para un CEO es que quienes trabajan en la compañía lo vean como la persona que debería estar en esa posición y de la cual ellos pueden aprender, que les puede agregar valor. La industria de la tecnología es muy dinámica, y al trabajar mucha gente joven, se requiere estar siempre en la innovación en cuanto a la estrategia de recursos humanos. La mayoría de la gente viene de la universidad, con otra mentalidad, con otro estilo de dedicación y en busca de un balance entre el trabajar y el tiempo libre. Y uno como CEO tiene que estar permanentemente adaptándose en ese aspecto, y para poder entender cuáles son las necesidades de estas nuevas generaciones, se necesita una mentalidad flexible.

-¿Qué significa, desde lo personal, ser el número uno de la filial local de una compañía?
-Al liderar una empresa tan ágil como es esta, lo más importante es dejar la impronta de uno dentro de la forma de manejo. Me considero un manager que doy responsabilidad pero que después espero resultados. Me manejo totalmente con objetivos, ya que así es como me miden, como me mido a mí mismo y como mido a la gente que trabaja conmigo. Doy mucha libertad, pero también soy muy exigente. En el día a día soy muy práctico, muy ágil, y esto es lo que trato de trasladar a la pequeña parte de la cultura de la organización que manejo en la Argentina.

-Como líder, ¿una de sus principales funciones es motivar a sus empleados?
-El ambiente que uno crea para lograr que todo el equipo esté empujando para el mismo lado es fundamental. Muchas empresas creen que eso se logra sólo desde el punto de vista material y, si bien esto es muy importante, el ambiente que se logra alrededor y el reconocimiento más allá de lo material, también lo es. Pequeñas acciones como festejos periódicos o partidos de fútbol, llevan y hacen que todo el equipo se mueva para la dirección que uno quiere. Nosotros tenemos muy poca rotación, incluso no somos los que mejor pagamos, pero en el ámbito comercial tiene mucho que ver la relación con el jefe, el ambiente. La relación tan cercana entre uno y otro hace que la gente no rote.

-¿Qué tipo de relación tiene con sus empleados? ¿Y con su grupo de colaboradores más cercano?
-Como en MicroStrategy, al igual que en casi todas las filiales del resto de las empresas de software, la mayoría de las oficinas son comerciales, la mayor parte de sus integrantes son vendedores, profesionales y técnicos que dan soporte o consultoría. Y, lógicamente, mi mayor relación en el día a día es con la gente de ventas. Me involucro mucho con ellos en su trato con el cliente, ya que tuve muchas experiencias en las que el jefe que me acompañaba era un jefe que solamente me administraba y me daba indicaciones desde su escritorio. Mi intención es asemejarme a la persona que me hacía sentir más cómodo, que es la que me acompañaba, estaba conmigo y que me trasmitía que si perdemos, perdemos todos y si ganamos, ganamos todos. Mi intención es brindarles mi apoyo, pero siempre dejándolos hacer solos, dándoles su responsabilidad y después midiendo, pero siempre estando ahí cada vez que necesitan escalar, ir más arriba dentro de un cliente, cada vez que necesitan algún tipo de negociación especial, despejarles todo tipo de obstáculos que tengan para que las cosas circulen más libremente. Y sobre todo fomentando el trabajo en equipo, que es fundamental. Para mí, lo ideal es el trabajo de equipo y el sacrificio.

-Por lo que cuenta, su experiencia con jefes anteriores lo marcaron en la construcción de su estilo de liderazgo…
-Si, y otra cosa que yo sufrí con mis jefes y que trato de evitar es el micromanagement, que es la persona que está permanentemente viendo cómo se hacen las cosas. Soy una persona que deja hacer, me queda el pending en mi cabeza y espero que vengan en un momento y me lo saquen, pero no soy que está permanentemente viendo cómo están las cosas, sino que mido por el resultado final. A mí en la empresa me cargan, porque no me olvido de nada. Si yo te lo pedí y me lo debés, dentro de unos días o de una semana yo te lo voy a pedir. Te dejé hacer, pero no me olvidé.

-¿Y quienes fueron los líderes de los que más aprendió?
-Tres personas. De mi último jefe en EMC, Fernando Mollón, su forma de manejar las crisis y tomar decisiones me enseñaron mucho. En Microsoft, Juan Hernández, y en Sun, José Luis García, dos personas con estilos distintos pero que me mostraron la importancia de la ejecución en todos los procesos de las organizaciones.

-¿Qué aptitudes busca al momento de incorporar un colaborador cercano a su equipo de trabajo?
-Veo el ímpetu de la persona, el espíritu y las ganas de trabajar. Tengo facilidad para ver cuando una persona no tiene pasión para hacer las cosas. Todo lo demás es aprendible. A lo largo de mi carrera he visto mucha gente con mucho conocimiento, con mucho alto perfil, pero que le falta esa pasión, esas ganas, esa actitud, esa creencia para hacer que las cosas sucedan. Par mí eso es actitud, más allá de que por supuesto la persona tiene que tener sus conocimientos y su título, saber inglés, experiencia en trabajos anteriores, pero la actitud es fundamental.

-¿Cómo hace para compatibilizar sus tareas del día a día con pensar el largo plazo de la compañía?
-Es un balance que uno como líder tiene que hacer. Cuando uno piensa en el mediano o largo plazo se trata de proyectos más importantes y son cosas que en el futuro pagan. Pero es muy importante que esas cosas que son a largo plazo, que hacen al futuro de la compañía, en estas organizaciones que se enfocan en las ventas no tienen que opacar en cuanto a la prioridad, es decir, el resultado de un período anual. El foco está ahí y nosotros en forma permanente tenemos que mostrar que cumplimos los resultados que en cierta forma la organización nos impone. Es un balance muy delicado, porque si uno se queda pensando en los objetivos estratégicos y se olvida lo que a uno le exigen en un período anual, a veces las cosas se complican.

-¿Cómo se maneja ante una situación de crisis?
-En esos casos, si bien me tomo el tiempo de hacer la parte de análisis, por las características de esta empresa, trato de ser ágil en las decisiones que tomo.

-¿Y cuál fue la decisión más difícil que tuviste que tomar?
-Echar gente. Cuando pasa eso es una decisión que tomo con mucha delicadeza. Doy muchas chances, pero cuando hay que tomarla, la tomo. Es una decisión difícil, por todos los temas humanos que implica, pero muchas veces hay que hacerlo. Cuando es mi propia decisión, trato de que las cosas son muy transparentes y que hayan existido con muchas oportunidades previas.

-¿Qué le recomendarías al resto de los profesionales y ejecutivos, sobre todo a los más jóvenes?
-Que se preparen porque el estudio es importantísimo. Que se diferencien a través de un master, por ejemplo, o de saber inglés, y que tengan mucho empuje, porque eso se nota. Esa actitud es importantísima al momento de mostrar resultados, de venderse frente a alguien. Y que, en definitiva, hagan lo que les gusta, porque uno no puede mostrar ganas haciendo algo que no le gusta.

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-infobaeprofesional.com
(Publicado por Cecilia Novoa para www.infobaeprofesional.com el 26 de Marzo, visto el 26 de Marzo de 2008)

Los especialisas afirman que es imprescindible para las organizaciones realizar ajustes permanentemente en busca de una mejor calidad insitucional.
 
Aceptar lo cotidiano como cosa natural, a veces, impide a las organizaciones realizar los cambios que se vuelven necesarios por la dinámica del mundo social en el que estamos insertos.

Según el filósofo Edgar Morín, la organización social actual comporta anarquía y desorden imposibles de entender, desde la unicidad que existía en la ciencia y los modos relacionales que imperaban.

Esta complejidad viviente, debería ser entendida y comprendida como una eco-re-organización permanente, más aún si se incorpora al análisis necesario, la búsqueda de una mejor calidad de vida.

Para entender este necesario e impostergable cambio, que incluye lo informacional, lo computacional y lo comunicacional, se debería trabajar esta reorganización permanente, para la satisfacción no sólo de las necesidades vitales sino, muy por el contrario, para mejorar el entorno que habitamos.

Este reajuste imprescindible incluye desde lo biológico hasta los carácteres quizás menos conocidos, como la consciencia, la cultura y el lenguaje, demandando un ajuste permanente de la organización humana.

Esta perspectiva puede verse enfrentada a diversas situaciones decisorias; las mismas pueden navegar desde el rechazo absoluto hasta considerarla como tabla salvadora para la solución de problemas de orden organizativo, que no dejan percibir más eficientes resultados.

La aceptación o rechazo siempre se centra en la cultura que se comparte, posiblemente por decisiones quizás no suficientemente reflexionadas sobre la importancia que la revolución del conocimiento ha provocado en todos los órdenes de la vida.

Cada organización, apoyándose en sus profesionales, deberá rescatar sus mejores activos intangibles para implementar el proceso de autotransformación organizacional que mirando a su entorno y a su propia identidad, pueda revisarse para convertirse desde el trabajo colaborativo en una organización que aprende, desde una comunidad de aprendizaje permanente.

Realizar un análisis integral de la organización y su dinámica de funcionamiento sólo se concibe desde una dirección que involucra su capital humano, más allá de su función específica, pues lo conjuga con su desempeño en la estructura de la organización misma (su capacidad relacional, su involucramiento, su capacidad de decidir en situaciones especiales desde y con conocimiento).

Estas personas ayudarán indudablemente a una gestión estratégica, que orientada desde la dirección, facilite la proactividad para traducirla en pensamiento prospectivo y resolver situaciones que a diario oscurecen las buenas acciones y reacciones organizacionales.

Las decisiones que se envíen hacia otros deberán poner en claro el mensaje y los metamensajes que faciliten la autotransformación, no sólo individual sino organizacional.

Trabajar para convertir la propia organización en una comunidad de aprendizaje, significa apostar al crecimiento compartido, a la innovación y desarrollo prospectivo que traen indefectiblemente mejores resultados, no sólo en términos cuantitativos. Muy por el contrario, mejora cualitativamente la vida individual y organizacional transitando un camino de mejora continua. Sin lugar a dudas, es función del departamento de recursos humanos hacer operativo el proceso.

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-infobaeprofesional.com
(Publicado por Elisa Voegeli para www.infobaeprofesional.com el 17 de Marzo, visto el 24 de Marzo de 2008)

Es un recurso que utilizan cada vez más compañías. Se trata de “vender” a la empresa y hacerla más atractiva para los profesionales que buscan empleo.

En un mercado donde los talentos escasean, la guerra entre las empresas por captar a los mejores se vuelve más y más dura. Para ganar en esta pulseada, cada día mayor cantidad de compañías están recurriendo al employer branding.

Este concepto fue el que Pablo Molouny, gerente general de Bumeran Argentina, se encargó de desarrollar durante el seminario Mercado Laboral 2008, organizado el viernes último por infobaeprofesional.com.

Employer branding –tal como explicó el ejecutivo- es el concepto de “marca empleadora”. La clave de esta noción es que, al igual que toda compañía muestra atributos y ventajas de los productos que comercializa en el mercado, también debe hacer públicas las virtudes y beneficios que tiene como compañía para las personas que deseen trabajar en la organización.

La idea es lograr transmitir una buena imagen de la empresa, que la identifique en el mercado y la posicione entre las compañías preferidas por los profesionales a la hora de buscar empleo.

Su puesta en práctica consiste en la combinación de las capacidades y herramientas de recursos humanos y marketing, con el fin de desarrollar una estrategia atractiva que logre seducir a los posibles candidatos.

“En un mercado donde la taza de desocupación se encuentra por debajo de los 10 puntos y que es altamente competitivo, el talento se convierte en un bien escaso. Muchas compañías están compitiendo por los mismos candidatos y apuntando a las mismas fuentes de potenciales postulantes”, señaló Molouny.

“Las compañías tienen que seducir, convencer, atrapar y captar a la mejor gente para que trabaje para ellos. No existe ya gran diversidad de talentos, entonces compiten para tener mayor cantidad y calidad”, agregó.

El papel de Internet
Uno de los recursos clave del employer branding en la actualidad es Internet. La web es el espacio preferido por los nuevos profesionales para buscar trabajo y una usina de posibilidades y novedosas herramientas que permiten desarrollar al máximo la creatividad.

“Internet es una herramienta fundamental, que permite comunicar muchas más cosas que los canales tradicionales. Da la posibilidad, por ejemplo, de contar con un video donde alguien de la compañía pueda hablarle directamente al candidato y explicarle por qué debería pertenecer a esa compañía”, señaló Molouny.

Las oportunidades que brinda hoy Internet a las compañías son infinitas. Desde el ejemplo de colocar un video que brinda el ejecutivo de Bumeran, hasta desarrollar banners direccionados o, incluso, establecer diálogos y entrevistas virtuales con los futuros postulantes.

Además la gran ventaja que brinda la red es que los avisos pueden permanecer publicados por más tiempo y ser actualizados periódicamente, lo que hace que nunca pierdan vigencia.

La generación Y, un desafío
Sumado a la escasez de talentos, hoy las empresas enfrentan un nuevo reto: comprender a las nuevas generaciones de profesionales, denominados generación Y.

La generación Y comprende a los jóvenes nacidos a partir de 1982. Según los especialistas, una de las características centrales de este grupo es su actitud desafiante. No piden permiso y ya dejaron atrás los planteos ideológicos.

Se trata de personas educadas en la era de Internet y la conectividad, por eso se los denomina también “nativos digitales”. Pese a esto, son más individualistas que sus predecesores.

Están pendientes de lo último de la tecnología, tienen blogs, fotologs y no se separan ni de sus iPod ni de sus celulares.

En el ámbito laboral suelen ser muy emprendedores, y extremadamente exigentes con sus empleadores. A la hora de elegir, su calidad de vida está siempre primero.

Por todas estas características, representan un hueso difícil de roer para la mayoría de las empresas y un desafío constante para los profesionales de recursos humanos encargados de atraer su atención.

“Lo que hace la generación Y es generar un cambio de paradigmas, derrumbando muchos de los conceptos que eran muy valorados por las generaciones anteriores”, explicò Molouny en el marco del seminario.

A al hora de optar por un empleo, la generación Y no sólo toma en cuenta el sueldo, sino que busca cosas diferentes, como un buen clima laboral, un lugar donde crecer rápidamente, una empresa que le brinde beneficios extra.

Por eso es importante encontrar la estrategia y el mensaje adecuado para llegar a ellos. Es en este punto donde el trabajo conjunto entre las áreas de recursos humanos y marketing se hace imprescindible.

“Recursos Humanos tiene que comenzara trabajar codo a codo con marketing, porque tienen el mismo desafío frente a esta generación Y. Recursos humanos los necesita como talentos, necesitan poder incorporarlos a la compañía, y marketing los necesita como consumidores, necesita encontrar la forma de hacer que compren sus productos”, dijo el gerente general de Bumeran Argentina.

Ese –según el ejecutivo- es el desafío actual que tienen las empresas. “Es un aprendizaje, ya que la generación Y fue definida como tal hace no más de tres o cuatro años. Sin embrago, las compañías están trabajando muy bien para lograr una comunicación efectiva dirigida a este grupo”, afirmó.

“Es importante que pensemos, para poder captar a los mejores, qué pequeñas cosas se pueden hacer para que la gente se sienta cómoda en el ambiente de trabajo y las podamos comunicar. Si tenemos problemas presupuestarios o de espacio, es importante ver de qué manera podemos generar el clima para que la cultura sea agradable y los programas de referencia nos ayuden a reclutar los mejores talentos”, concluyó Molouny.

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(Publicado por www.infobaeprofesioanl.com el 19 de Marzo, visto el 21 de 2008)

Según especialistas, todos los empleados pueden generar buenas ideas. De qué forma pueden las empresas fomentar la capacidad de innovación en su personal
 
“Una idea no es más que una combinación nueva de viejos elementos”. Ésta es la piedra angular de la creatividad, expresada por Jack Foster en el libro How to Get Ideas (”Cómo dar con ideas”). Para producir nuevas ideas a partir de la combinación de otras anteriores, las empresas tienen que observar, escuchar, no perder nunca la curiosidad y ser audaces.

Historias de éxito como las de 3M, Intel o Microsoft demuestran que la creatividad y la innovación pueden ser los elementos que distinguen a una empresa y le procuran una auténtica ventaja competitiva a largo plazo.

Pero ¿en qué se diferencian la creatividad y la innovación? y ¿cómo pueden desarrollarse estas capacidades en las organizaciones?

Aunque creatividad e innovación van de la mano, la primera abre la puerta a la segunda. La creatividad es la capacidad de introducir algo por primera vez, mientras que la innovación consiste en crear o modificar un producto y lograr venderlo en un mercado.

Las empresas necesitan la creatividad para innovar en determinadas áreas de sus actividades diarias, ya sean procesos, relaciones humanas, toma de decisiones o soluciones, o departamentos como producción, logística, marketing o servicio posventa.

¿Pueden ser creativos todos los empleados? Es necesario derrumbar el mito de que depende de la personalidad, la inteligencia, la edad o la experiencia, o que es característica de quienes viven peligrosamente.

Lo cierto es que, muy a menudo, son las personas conservadoras las que dan con las mejores ideas. Distintos estudios han indicado que personas excepcionalmente inteligentes, con un alto coeficiente intelectual, no son más creativas que las que tienen un coeficiente medio.

La creatividad surge cuando se tienen las aptitudes y actitudes correctas: capacidad y voluntad. Sin embargo, si todos podemos ser creativos, ¿cómo pueden las empresas fomentar el talento creativo? Los empleados necesitan libertad para trabajar, ya que las mejores ideas se nos ocurren cuando nos divertimos, reímos y disfrutamos de nuestro trabajo.

Actitudes y aptitudes básicas
Tener una mentalidad creativa supone mostrar siempre una disposición a abordar los problemas y las distintas situaciones con nuevos enfoques.

La creatividad se basa en tres actitudes básicas:
Tenacidad,
Confianza 
Entusiasmo

La tenacidad es necesaria porque la creatividad no es una chispa que surge de la nada, sin dedicarle ningún esfuerzo. Al contrario, el trabajo creativo exige la participación de las dos mitades del cerebro, la creativa “situada en la zona derecha” y la ejecutiva “en la izquierda”.

La mitad ejecutiva del cerebro se hace cargo de la primera fase de un proyecto creativo: se analizan los hechos, se define el problema y se reúne la información relevante. Sólo entonces podemos generar alternativas creativas. Sin embargo, esas alternativas no servirán de nada si no se materializan en un plan de acción, un paso que exige de nuevo la intervención de la mitad ejecutiva del cerebro.

La confianza es importante porque el estrés, la frustración y el miedo al ridículo o al fracaso pueden atentar contra la creatividad, por lo que debemos ser audaces y calcular bien los riesgos.

El consejo es reservar unas horas al día para pensar tranquilamente. El entusiasmo es esencial porque la creatividad florece cuando nos apasiona nuestro trabajo, cuando nos sentimos profundamente motivados. Debemos preguntarnos, entonces, cómo disfrutar más de él.

Además de la actitud o la voluntad, son necesarias la aptitud o capacidad. En los negocios no basta la originalidad. Las ideas han de ser útiles y prácticas. Para mejorar nuestra capacidad de producir nuevas ideas tenemos que aprender a hacer un mejor uso de los “viejos elementos”.

Para eso, tenemos que observar el mundo que nos rodea y aprender de él, lo que implica escuchar atentamente para quedarnos con el mensaje y poder reproducirlo en su integridad más adelante. Y siendo curiosos nos abrimos a nuevas experiencias, temas y situaciones que pueden ser beneficiosos para nuestro trabajo.

En ocasiones, es bueno distanciarse del problema e intentar verlo desde otros ángulos, porque nuestra mente puede crear obstáculos que no existen. Para ser creativos respecto a un tema hay que ser concreto; fijar objetivos nos ayuda a centrarnos y a focalizar nuestra energía, lo que facilita el esfuerzo creativo.

Sin embargo, no hay que centrarse únicamente en resolver problemas, sino que se trata de buscar soluciones para mejorar las cosas. Para ello, será necesario recabar información y averiguar todo lo que se pueda sobre ese tema.

A todos nos han enseñado a pensar lógicamente, o verticalmente. Pero deberíamos aprender a pensar lateralmente, diversificando nuestra atención para estimular distintas percepciones y enfoques. Por ejemplo, cuando conectamos dos opiniones diferentes de un cliente y de un distribuidor estamos pensando lateralmente.

Una vez que hemos observado, escuchado, reunido información y generado nuevas alternativas, debemos relajarnos, ya que las mejores ideas se nos suelen ocurrir cuando hacemos algo que no tiene nada que ver con el problema en cuestión. Y cuando surge la idea, hemos de conceptualizarla y ser capaces de explicarla con claridad.

Fomentar el talento creativo
La actitud creativa tiene que ver con la voluntad, y por ello dependerá fundamentalmente de la motivación. Para fortalecer la actitud creativa de nuestros subordinados tenemos que reafirmar su motivación mediante varias medidas.

En primer lugar, premiando la iniciativa. Sin despreciar las ideas. Mostrando gratitud, debemos registrarlas y desarrollarlas. Los premios no necesariamente tienen que ser monetarios. Las personas que disfrutan de su trabajo le dedican más tiempo.

En segundo lugar, tenemos que asignar cada tarea a la persona adecuada, porque la tarea se convierte entonces en un reto personal que estimula las aptitudes del empleado.

También deberíamos alentar la experimentación. Se dice que Bill Gates celebra sus fracasos con champán. Deberíamos animar a las personas a arriesgarse, haciéndoles saber que no pasa nada si cometen errores porque siempre se puede aprender de ellos.

Fijar objetivos claros y estables instiga la creatividad, al delimitar el espacio de que disponen las personas para experimentar. También tenemos que dar buen ejemplo a los empleados y fomentar la colaboración entre ellos.

Por último, deberíamos pararnos a pensar cómo podemos hacer el trabajo de nuestros subordinados más interesante e incluso emocionante.

Hay cuatro maneras de alentar la aptitud creativa de los empleados:

Fomentar la diversidad;
animarlos a estudiar y utilizar fuentes de innovación;
plantearles preguntas denominadas SCAMPER (S de sustituir, C de combinar, A de adaptar. M de modificar, P de propósito, E de eliminar y R de reorganizar o revocar), y
alentarlos a usar técnicas de creatividad de equipo.

Los grupos cuyos integrantes tienen una gran diversidad de experiencias son más eficaces a la hora de estimular la creatividad. Es mucho más probable que surja la creatividad en equipos de personas con experiencias y bagajes intelectuales diferentes, así como distintas maneras de abordar los problemas o situaciones.

En su búsqueda de oportunidades de innovación, los empleados deberían beber de las siete fuentes de innovación identificadas por el experto en gestión empresarial Peter. F. Drucker:
Sorpresas,
incongruencias,
cuellos de botella,
cambios en el sector,
cambios de percepción,
cambios demográficos y
cambios en el conocimiento.

Por último, para promover el pensamiento lateral, los equipos pueden recurrir a técnicas de creatividad como la provocación, la falacia lógica, la lluvia de ideas o los seis sombreros para pensar, con las que cada miembro del equipo ha de estudiar un tema o situación desde un punto de vista diferente.

La creatividad surge cuando se tienen las aptitudes y actitudes correctas. Cuando a las personas se les da libertad para trabajar como más les gusta en un entorno estimulante, cuando sienten que se valora lo que hacen, son más creativas.

Por ello, para forjar una cultura de creatividad, las empresas deberían centrarse en personas motivadoras con misiones y objetivos claros, así como fomentar el intercambio de información y la colaboración.

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(Publicado por Pablo Cardona y Helen Wilkinson para www.infobaeprofesional.com el 13 de Marzo, visto el 16 de Marzo de 2008)